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Führung neu denken
Das Drei-Stufen-Konzept für erfolgreiche Manager und Unternehmen
Löhner, Michael/Hennig, Carsten/Jacoby, Anne u a
ISBN/EAN: 9783593377872
Umbreit-Nr.: 965786
Sprache:
Deutsch
Umfang: 253 S.
Format in cm: 2.4 x 23.2 x 16
Einband:
gebundenes Buch
Erschienen am 25.09.2005
- Zusatztext
- Verschiedene Managementebenen erfordern verschiedene Führungsqualitäten. Löhner unterscheidet eindeutig: Untere Führungsebene: Fachverantwortung Leistungsvertrauen Mittleres Management: Motivationsverantwortung Beziehungsvertrauen Topmanagement: Erfolgsverantwortung Strategiekompetenz Ein neues Verständnis von Führung, das Managern hilft, in neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche hineinzuwachsen.
- Kurztext
- Fachkompetenz als unbedingte Voraussetzung für erfolgreiche Führung, die Führungskraft als Vorbild ihrer Mitarbeiter und Vertrauen als Allheilmittel für die Unternehmenskultur? - Michael Löhner räumt mit tradierten Führungsmythen auf und entwickelt ein neues, pragmatisches Drei-Stufen-Konzept.
- Schlagzeile
- Damit jeder Manager weiß, was er wo zu tun hat
- Leseprobe
- Kapitel 1 Führung neu denken Zu teuer, zu langsam, zu verkrustet. Unternehmen am Standort Deutschland geraten angesichts der dynamischen Märkte Asiens und der aufstrebenden Mitglieder der erweiterten EU zunehmend unter Druck. Ein Wust an staatlichen Regelungen und ein dichtes Netz diverser Interessensverbände engen ihre Handlungsfreiheit auf nationaler Ebene zusätzlich ein. Für die deutschen Unternehmen wäre es einfach und angenehm, wenn das die einzigen Gründe für die aktuelle Krise wären - das ist aber nicht der Fall. Die Probleme sind auch hausgemacht: In etlichen Unternehmen sind Strukturen gewuchert, die schnelles und effizientes Wirtschaften nahezu unmöglich machen. Außerdem hat die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre viele Manager und Mitarbeiter so stark verunsichert, dass sie sich aus Angst um ihren Job vorrangig mit Hahnenkämpfen und Profilierungsspielen befassen - oder sich in eine vermeintlich sichere Nische ihres Unternehmens zurückgezogen haben und hoffen, dort möglichst wenig aufzufallen. Effektives, geschweige denn kreatives Arbeiten ist unter diesen Rahmenbedingungen nur noch schwer möglich. Kein Wunder also, dass Deutschlands Innovationskraft im internationalen Vergleich keinen Spitzenplatz mehr einnimmt.1 Hiesige Belegschaften sorgen zudem für Negativschlagzeilen, weil sie sich laut einer Gallup-Studie sehr häufig unengagiert zeigen und sich in nur geringem Maß mit ihren Arbeitgebern identifizieren.2 Richtig verstandene Führung kann derartigen Entwicklungen jedoch entgegenwirken. Der Faktor Führung wird damit im nationalen und vor allem internationalen Wettbewerb in der Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen - gerade für ein Hochtechnologieland wie Deutschland. Das Symptom: Fehlgesteuerte Prozesse durch unklares Rollenverständnis Der Schock sitzt tief: So hat sich der Vorstand das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung nun wirklich nicht vorgestellt. Zwar lobt die Hälfte der rund 15000 Teilnehmer ihr "gutes Verhältnis zur direkten Führungskraft" und das "erfolgreiche Teamwork", und über 80 Prozent geben sogar an: "Die Arbeit macht mir Spaß." Die oberste Führung selbst aber schneidet denkbar schlecht ab: 40 Prozent der Befragten finden, dass "zu wenig Kontakt zwischen Management und Mitarbeitern" bestehe, 50 Prozent haben "kein Vertrauen in die Entscheidungen des Managements" und sehen "kein geeignetes Vorbildverhalten auf der obersten Führungsebene". Sogar mehr als die Hälfte des Managements, nämlich 60 Prozent, können sich nicht mit der Unternehmensstrategie identifizieren. "Die Strategie des Top-Managements scheint recht akademisch", gibt ein Mitarbeiter im Interview zu Protokoll. "Liest man seine so genannten Visionen, so glaubt man, dass es völlig von der Realität abgehoben ist und in einer fremden Firma agiert. Das Top-Management scheint unser Tagesgeschäft gar nicht einschätzen zu können." Und auch nicht zu wollen, ergänzt ein Kollege: "Ich vermisse die Bereitschaft, auch unbequeme Wahrheiten zu erkennen." Andererseits gebe sich die oberste Führungsriege so, als sei sie omnipotent und allwissend, während alle anderen Mitarbeiter keinen Durchblick hätten. Dieses Beispiel ist keineswegs überzogen - leider sehen die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen häufig so aus. Gleichzeitig zeigt sich, dass selbst Unternehmen, die sich um eine effiziente und effektive Führung bemühen, selten auf einen grünen Zweig kommen. Sie kämpfen immer wieder mit den gleichen Problemen, die sich oft gegenseitig bedingen oder als Folge eines anderen Problems auftreten: oDie Führungsstufen greifen nicht richtig ineinander; oProzesse werden zwar angestoßen, versanden aber schnell wieder; oErfolgsideen des Top-Managements kommen wegen der mangelhaften Verzahnung der Führungsebenen nicht unten an; oDie Mitarbeiter an der Basis sind wegen der fehlerhaften Führungsstruktur frustriert. Aus meiner Praxis als Berater weiß ich, dass die Führungsspitze sich mit Händen und Füßen gegen solche Befragungsergebnisse